Når kan vi stole på magefølelsen?

To forskjellige perspektiver

I 2003 gav den amerikanske Gary Klein ut boken The Power of Intuition. Året etter gav Malcolm Gladwell ut Blink: The power of thinking without thinking. Klein har undersøkt beslutningstaking i yrker som politi, brannmenn, sykepleiere og militære, samt idretter som sjakk. Felles for disse er at beslutningstakerne ikke har mulighet til å sette seg ned å veie for og i mot avgjørelsene sine. De må gjøres så raskt som overhode mulig. Dette er intuisjon, raske avgjørelser tatt ved å følge den umiddelbare magefølelsen. Klein kaller det for «naturalistisk beslutningstaking».

Med suksessen til Gladwells Blink og Kleins The Power of Intuition ble ‘intuisjonens kraft’ popularisert og naturalistisk beslutningstaking ble ansett som den beste måten å ta beslutninger på.

Klein karakteriserer intuisjon som en ‘rask gjenkjennelse av en situasjon som allerede har blitt erfart og memorisert, selv om lærdommen av erfaringen ikke har blitt formulert bevisst’.

Gladwell skriver om Kleins forskning i Blink og bruker historien til en brannmann som eksempel på hvor viktig og nyttig intuisjon er:

Historien brannmannen fortalte, var om en i utgangspunktet vanlig utrykning han hadde foretatt noen år tidligere, da han var slukkeleder. Det brant i kjøkkenet i et enetasjes hus i et boligstrøk.

Slukkelederen og hans menn brøt seg inn gjennom hovedinngangsdøren, la ut slangen og pøste på med vann over flammene i kjøkkenet. Det skulle normalt ha gitt resultater, brannen skulle ha gitt seg. Men det gjorde den ikke. Sả brannfolkene fortsatte å kjøre på med vann. Stadig så det ikke ut til å hjelpe noe særlig. Brannmennene trakk seg tilbake gjennom gangen og inn i stua, og der fikk slukkelederen det plutselig for seg at det var noe som ikke stemte. Han snudde seg mot mennene sine. «Vi må ut herfra, fort!» sa han, og bare noen sekunder senere styrtet gulvet sammen der de hadde stått. Det viste seg at brannen hadde vært i kjelleren.

«Han visste ikke hvorfor han hadde beordret alle ut,» minnes Klein. «Han trodde det var en sjette sans. Han mente det alvorlig. Han trodde han hadde en sjette sans, og han mente at på grunn av den hadde han vert beskyttet gjennom hele sin karriere.»

Klein er en beslutningsforsker med doktorgrad, en meget intelligent og reflektert mann, og han aktet ikke å ta det for god fisk. I stedet fortsatte han i enda to timer å fritte ut brannmannen og fikk ham til igjen og igjen tenke igjennom alt som hadde skjedd den dagen, i et forsøk på å finne ut nøyaktig hva brannmannen visste og ikke visste. «For det første utviklet ikke brannen seg slik man forventet at den skulle,» sier Klein. Den lot seg ikke dempe med vann. «Så gikk de tilbake til stua,» fortsatte Klein. «Han fortalte meg at han alltid har øreklaffene oppe, fordi han vil ha føling med hvor varm en brann er, og han var overrasket over hvor varm denne brannen var. En kjøkkenbrann skulle normalt ikke være sả varm. Jeg spurte ham:’Hva mer?’ En erfaren mann registrerer gjerne også det som ikke skjer, og det andre som overrasket ham, var at brannen ikke støyet. Det var stille, og det rimte ikke med at det var sả varmt.»

I ettertid er det lett å se at alt det som ikke stemte, likevel er logisk. Brannen ble ikke påvirket av slukningsforsøket i kjøkkenet, fordi den ikke hadde sitt arnested der. Den lagde lite støy fordi støyen ble dempet av gulvet. Stua var varm fordi brannen var under stua, og varmen stiger opp. Men der og da greide ikke slukkelederen gjøre noen av disse koblingene i bevisstheten. All tankevirksomheten foregikk bak den lukkede døren til det ubevisste. Dette er et ypperlig eksempel på øyeblikksvurdering i praksis. Brannmannens innebygde datamaskin fant uten problemer og umiddelbart et mønster i kaoset.

Men det mest slående som hendte den dagen, var hvor nær det var en katastrofe. Hadde slukkelederen stanset opp for å diskutere situasjonen med sine kollegaer, hadde han sagt til dem: La oss diskutere saken og prøve å finne ut hva som skjer, hadde han med andre ord gjort det vi gjerne vil at ledere skal gjøre for å løse vanskelige problemer, kunne han ha ødelagt sin evne til raskt å få den erkjennelsen som reddet deres liv.

Lang erfaring var antageligvis det som reddet brannmennene i historien over. Intuisjon er altså en ubevisst måte å ta i bruk hundre eller tusenvis av timer med erfaringer uten å nødvendigvis kunne formulere lærdommen av den erfaringen i øyeblikket. Mennesker er gode til å se mønstre rundt seg, og disse mønstrene kan vi i mange tilfeller utnytte.

I tilfeller der enkelte har møtt uredelige folk som vil svindle dem eller verre hører man ofte at de hadde en «hunch» om at noe var galt. Magefølelsen sa i fra om at dette ikke er en person man kan stole på. Hvorfor? Vet ikke, det føltes bare galt på en eller annen måte. Det er mønsteret som gjenkjennes, eller kanskje fraværet av det vanlige mønsteret som gjør at man får en dårlig følelse.

Som vi har sett kan man altså stole på magefølelsen sin.

Så lenge vi har erfaring (evt. ekspertise) så kan man i hvertfall det.

Eller?

I forrige innlegg om bekreftelsesfellen skriver jeg litt om Daniel Kahneman og hans system 1 og system 2. System 1 er automatisk og raskt og system 2 er tregere og mer ressurskrevende.

I mange tilfeller der man burde brukt system 2 bruker man system 1 i stedet. Dette fører til bias (eller skjevheter) i måten vi tenker. Kahneman har i mange sine studier, til forskjell fra Gary Klein, funnet at vi ikke kan stole på intuisjonen vår, selv om vi har lang erfaring.

Hvordan kan det ha seg?

System 1 og system 2 har forskjellige «arbeidsoppgaver». I enkelte tilfeller er system 1 godt nok, og mye bedre enn system 2, da vi sparer mye ressurser og tid på å ta en rask beslutning. I andre tilfeller er system 2 best.

Kahneman oppdaget dette i flere omganger. I ett av tilfellene undersøkte han og Tversky, psykologiens mest ikoniske duo, om erfarne statistiskere kunne bedømme den optimale effektstørrelsen for en studie (om du ikke vet hva en effektstørrelse er, så er ikke det viktig).

Statistikerne hadde noen formler de kunne bruke for å rekne ut dette, men siden de hadde gjort det mange ganger før så hadde de en tendens til å ta det på slump, og gi omtrentlige estimater basert på tidligere studier som var lignende.

De lente seg på sine mange tidligere erfaringer og gjorde det med en høy grad av selvtillit. Kahneman og Tversky fant at effektstørrelsene var langt unna det de ville fått om de utførte formlene de skulle brukt.

Lang erfaring er med andre ord ikke nok.

Det er derimot en konsekvens lang erfaring gir og det er overdreven selvtillit på egne prediktive evner. Men det kan bli fokus i en annen post.

Gary Klein og Daniel Kahneman undersøker egentlig det samme men de får to vidt forskjellige resultater. Hva er så grunnen til det?

I et høyst utradisjonelt samarbeid forsøkte Klein og Kahneman å finne ut av hvem som hadde rett.

Og den som hadde rett var selvfølgelig: begge.

For å vite når man kan stole på magefølelsen, og ikke, er det nyttig å vite om det Robin Hogarth kaller for læringsmiljø. Et læringsmiljø er på en skala i mellom kind (snille) og wicked (gjenstridige).

Jeg selvplagierer meg selv fra denne posten:

Sjakk er et godt eksempel på et «kind» læringsmiljø. Alt man trenger av informasjon får man på sjakkbrettet. Det er selvsagt en menneskelig faktor involvert inni det hele, men reglene er alltid like. I den virkelige verden endrer reglene seg hele tiden, og informasjonen man får er alltid ufullstendig. Derfor er repetisjon av situasjoner umulige, siden det alltid vil være forskjellige situasjoner som oppstår. De føles og ser like ut, men det er ikke noe garanti for at resultatet vil bli det samme.

En annen viktig forskjell er at tilbakemeldingene i snille læringsmiljø ofte er umiddelbar, der wicked læringsmiljø ofte er forsinket, sjelden eller ikke-eksisterende.

Ett eksempel som Hogarth bruker på hvordan læring i wicked læringsmiljøer kan være ødeleggende er historien om en lege som kunne forutse om noen kom til å få tyfus-feber om ukers tid. Legen hadde alltid rett! I ettertid fant de ut at legen som undersøkte munnen til disse pasientene selv var bærer av viruset og dermed den som forårsaket smitten.

Klein sine studier som bekrefter at intuisjon er nyttig foregår som regel i snille læringsmiljø (ihvertfall nærmere snille enn gjenstridige læringsmiljø på skalaen).

For å kunne stole på magefølelsen må to betingelser være møtt: 1) det må være et miljø med «høy validitet», som betyr at en årsak vil forårsake den samme effekten i høy grad. 2) man må kunne ha muligheter til å lære om miljøet over tid. Det vil si at man må være i en situasjon der man kan øve på det samme flere ganger over lengre tid. Dette kalte K. Anders Ericsson «deliberate practice», som popularisert av Gladwells bok Outliers (ofte kalt 10 000 timers regelen.)

I sjakk, golf, tennis og andre sporter og miljøer der tilbakemeldingene og tegnene fra miljøet er forutsigbare og raske vil intuisjon være uvurderlig, gitt at man får opparbeidet seg tilstrekkelig med ekspertise.

I andre situasjoner der tilbakemeldingene er trege og uforutsigbare er magefølelsen ubrukelig. Når det gjelder å ansette folk, for eksempel, er magefølelsen ubrukelig, selv for en som har ansatt 10 000 stykker.

Svaret på det innledende spørsmålet er, som det ofte er ellers, ikke definitivt. Intuisjon og ‘rasjonalitet’ har forskjellig nytte og forskjellige arbeidsoppgaver i livet vårt. Det er når den ene prøver å ta jobben til den andre at det ofte oppstår problemer. Derfor er det viktig å tenke på hvilket “domene” man beveger seg i før man skal stole på magefølelsen sin.