En Design Thinking Prosess

I forrige innlegg presenterte jeg en kort introduksjon til Design Thinking. I dette innlegget skal jeg gå igjennom et eksempel på en design thinking-prosess. Jeg kommer til å vise hvilken fase de er i prosessen, både ved hjelp av de fem fasene som er vist ovenfor. Jeg vil også introdusere den såkalte doble diamanten. Historien kommer fra boken Creative Acts for Curious People av Sarah Stein Greenberg.

De fem fasene i Design Thinking er: Empatiser, Definer, Idéfasen, Prototyp og Test. Disse kan man kalle for mikrofaser. Man kan også dele prosessen inn i makrofaser, som er der den doble diamanten kommer inn.

Et sykehus i India

Edith Elliot og Katy Ashe ankom et sykehus i Bengaluru i India. De ble møtt med en sykepleier som ikke var forberedt på besøk. «Kom dere i dag? Vi trodde dere kom neste uke». Han gav dem et besøkskort før han forlot dem.

De to var sendt til sykehuset i forbindelse med faget «Design for Extreme Affordability» på Hasso Plattner Institute of Design ved Stanford, populært kalt d.school. Elliot og Kashe samarbeidet med den indiske legen Dr. Shetty, og studiekollegene Shahed Alam og Jessie Liu, som ble igjen i USA.

Oppgaven deres var lite spesifisert, og de hadde ingen idé om hva som måtte løses på sykehuset og hvordan. Dette var, ifølge Greenberg, en av deres største fordeler i det de begynte prosjektet.

Når vi står ovenfor et problem, har vi en tendens til å hoppe til konklusjoner om hva løsningene kan være.

Greenberg påpeker gjennom historien over, viktigheten av å først jobbe for å forstå problemet bedre, før man begynner å løse det. Spesielt når det er komplekse uforutsigbare problemstillinger.

Om man ikke helt forstår problemet, kan løsningen virke mot sin hensikt. Og selv om man forstår problemet, er nødvendigvis ikke løsningen så åpenbar som man kanskje tenker.

Et eksempel på dette er det kaller Cobra-effekten, som er oppkalt etter en hendelse som visstnok skjedde i India på tidlig 1800-tallet. Bekymret over antallet cobraslanger, bestemte de engelske myndighetene seg for å utlove dusør til hver døde slange som ble levert inn.

Slanger ble drept, ja, men det hadde også andre konsekvenser. For å levere inn flest mulig slanger var det noen som begynte å avle slanger. Når myndighetene fant ut av det avskaffet de ordningen.

Og de resterende slangene på slangefarmene? De ble sluppet ut. De endte antageligvis opp med flere slanger enn de begynte med.

 

Tilbake til sykehuset

I motsetning til de engelske myndighetene, var problemet som de fire studentene sto ovenfor litt vanskeligere å definere. Målet, som var å yte bedre helsehjelp, var forholdsvis vagt.

Studentene måtte undersøke hvor skoen trykte mest. Sykehuset var fylt med folk, både pårørende og pasienter. De begynte å intervjue og observere pårørende, ansatte og pasienter.

Etter å ha samlet inn tonnevis med datamateriale, var det på tide å reise tilbake til Stanford. Nå var det på tide å gjøre noe med datamaterialet.

Design thinking-prosessen blir ofte visualisert på to forskjellige måter: de fem fasene som har blitt nevnt tidligere, og det de kaller den doble diamanten. Den første diamanten tar for seg «problemrommet», og den neste tar for seg «løsningsrommet».

Man starter med å divergere eller utvide. I denne fasen søker man, som nevnt, å forstå problemet. I stedet for å gå inn med en klar idé om hva problemet og løsningen er, skal man forsøke å utvide mulighetene.

Kanskje man kan se på problemet på en annen måte, eller reframe det?

Å empatisere med menneskene som er i kontakt med problemet, er en god måte å gjøre dette på. For å unngå at sine egne blindsoner og slagsider (bias) skal spille inn, samler man ofte inn mye informasjon og datamateriale – man utvider.

Tim Brown beskriver utvidelsesfasen som der man skal skape mulige valg, og den innstrammende fasen hvor man skal ta valg.

I denne situasjonen har studentene vært i kontakt med flere grupper som er i kontakt med helsevesenet på sykehuset. Det kunne vært naturlig å tenke at den eneste måten å yte bedre helsehjelp på, er å øke antall helsepersonell, videreutdanne de ansatte der eller forbedre det medisinske utstyret. Da har man gått inn med den mest åpenbare løsningen.

Men kanskje det ikke er det beste løsningen?

Innstramming og definisjon – den konvergerende fasen

Etter at man har utvidet horisonten og skapt mulige valg, er tiden kommet for å konvergere, eller stamme inn. Det er i denne fasen man skal gå igjennom datamaterialet for å utforme problemet eller problemstillingen man skal forsøke å løse.

Når studentene gikk gjennom materialet, kom de frem til at problemet var at de pårørende var så bekymret for sine kjære at de ikke ville at pasientene skulle skrives ut av sykehuset. Av den grunn flommet sykehuset over av folk.

«Engstelige familiemedlemmer trenger en måte å fremme og bidra til pasientenes helse hjemmefra» var problemstillingen de kom frem til etter at de hadde syntetisert alt datamaterialet.

Nå skal man videre i prosessen, og til den neste diamanten. I den neste utvidende fasen skal man igjen skape mulige valg man kan ta. Brainstorming er vel den vanligste metoden som de fleste kjenner til, men det er flere potensielle verktøy man kan bruke.

I denne fasen skal man fokusere på kvantitet foran for kvalitet – man skal komme på så mange mulige løsninger som man klarer. Jeg skal skrive mer om dette i et fremtidig innlegg.

Studentene kom frem til flere mulige løsninger, men valget falt på én spesifikk. De skulle lage et program som instruerte de pårørende i hva de måtte kunne i etterkant av sykehusinnleggelsen.

De skulle nå velge ut de beste ideene som de kom opp med i den divergerende fasen – ergo, de går inn i den siste konvergerende fasen igjen.

De begynte Prototyp-fasen med å filme videoer som de skulle sende til sykehuset så de kunne teste det ut. Som vanlig når man skal filme noe alvorlig og seriøst, ble det mange «takes». De tok til takke med videoer som var «bra nok» – litt humor og litt seriøst.

Det viktige i prototyp-fasen er ikke å lage et ferdig og perfekt produkt, men heller noe som kan representere en potensiell løsning.

Nervøse sendte de videoene til India og ventet.

En uke senere fikk de tilbakemeldinger fra dr. Shetty. Det var en braksuksess. De pårørende begynte å øve med en gang og spurte raskt etter mer. Dette til tross for (eller på grunn av?) de halv-seriøse videoene de lagde i USA. Samtidig fikk de melding om at de hadde fått finansiering til prosjektet.

Shahed og Jessie reiste til India for å teste pilotprosjektet på sykehuset. De fikk omgjort et venterom til et klasserom på sykehuset. Det tok ikke lang tid før køene ble lange utenfor. Det første pilotprosjektet ble en supersuksess – det samme med det andre pilotprosjektet som de testet på et annet sykehus.

Resultatet av prosjektet var 71% reduksjon av komplikasjoner etter operasjoner, 24% reduksjon av gjeninnleggelser som var mulige å forebygge, og en dramatisk angstreduksjon.

De fleste historier er lineære, i likhet med denne, noe som går på bekostning av nøyaktighet. Det er ofte mer kaotisk enn det blir presentert. En del av design thinking-prosessen er at den er iterativ – den går ofte frem og tilbake mellom de forskjellige fasene.

Prosessen blir ofte karakterisert som kaotisk, noe som i mange tilfeller speiler virkelighetens kompleksitet. Det er viktig for å tilpasse seg en verden som er i stadig endring.